Купил человек себе новый дом — большой, красивый — и сад с фруктовыми деревьями возле дома. А рядом в стареньком домике жил завистливый сосед, который постоянно пытался испортить ему настроение: то мусор под ворота подбросит, то ещё какую гадость натворит.
Однажды проснулся человек в хорошем настроении, вышел на крыльцо, а там — ведро с помоями. Человек взял ведро, помои вылил, ведро вычистил до блеска, насобирал в него самых больших, спелых и вкусных яблок и пошёл к соседу. Сосед, услышав стук в дверь, злорадно подумал: «Наконец-то я достал его!». Открывает дверь в надежде на скандал, а человек протянул ему ведро с яблоками и сказал:
— Кто чем богат, тот тем и делится!
воскресенье, 16 мая 2010 г.
суббота, 15 мая 2010 г.
Побочные эффекты оральных контрацептивов
Информация о том, что после длительного применения противозачаточных таблеток организм женщины настолько к ним привыкает, что не может «вспомнить», как правильно выработать гормоны, а из-за этого забеременеть, нормально выносить и родить ребенка, является малоизвестным фактом. Примерно после 5 лет употребления контрацептивов прекращение их приема не часто не влечет за собой немедленную беременность. Организму нужно еще время (около года) для восстановления гормонального фона.
При приеме комбинированных пероральных контрацептивов могут отмечаться нерегулярные кровотечения (мажущие кровянистые выделения или прорывные кровотечения), особенно в течение первых месяцев применения.
Со стороны пищеварительной системы: часто - тошнота, боль в животе; нечасто - рвота, диарея.
Со стороны ЦНС: часто - астенический синдром, головная боль, снижение настроения, перепады настроения, нервозность; нечасто - мигрень, снижение либидо; редко - увеличение либидо.
Со стороны органа зрения: редко - непереносимость контактных линз (неприятные ощущения при их ношении).
Со стороны половой системы: часто - боль в молочных железах, нагрубание молочных желез, нарушение менструального цикла, кандидоз влагалища, маточные кровотечения; нечасто - гипертрофия молочных желез; редко - вагинальные выделения, выделения из молочных желез.
Со стороны кожи и ее придатков: часто - акне (угри); нечасто - сыпь, крапивница; редко - узловатая эритема, многоформная эритема.
Часто - увеличение массы тела; нечасто - задержка жидкости; редко - снижение массы тела, реакции гиперчувствительности.
В редких случаях возможно развитие тромбозов и тромбоэмболии.
У женщин с наследственным ангионевротическим отеком прием эстрогенов может вызывать или усугублять его симптомы.
При приеме комбинированных пероральных контрацептивов могут отмечаться нерегулярные кровотечения (мажущие кровянистые выделения или прорывные кровотечения), особенно в течение первых месяцев применения.
Со стороны пищеварительной системы: часто - тошнота, боль в животе; нечасто - рвота, диарея.
Со стороны ЦНС: часто - астенический синдром, головная боль, снижение настроения, перепады настроения, нервозность; нечасто - мигрень, снижение либидо; редко - увеличение либидо.
Со стороны органа зрения: редко - непереносимость контактных линз (неприятные ощущения при их ношении).
Со стороны половой системы: часто - боль в молочных железах, нагрубание молочных желез, нарушение менструального цикла, кандидоз влагалища, маточные кровотечения; нечасто - гипертрофия молочных желез; редко - вагинальные выделения, выделения из молочных желез.
Со стороны кожи и ее придатков: часто - акне (угри); нечасто - сыпь, крапивница; редко - узловатая эритема, многоформная эритема.
Часто - увеличение массы тела; нечасто - задержка жидкости; редко - снижение массы тела, реакции гиперчувствительности.
В редких случаях возможно развитие тромбозов и тромбоэмболии.
У женщин с наследственным ангионевротическим отеком прием эстрогенов может вызывать или усугублять его симптомы.
Статистика бесплодности в Москве
По данным РиДМиЖ (Российское исследование "Родители и дети, мужчины и женщины в семье и обществе" в рамках международной программы Европейской экономической комиссии ООН "Поколения и Гендер"), проведенного Независимым институтом социальной политики (Москва), из опрошенных женщин репродуктивного возраста:
Около 7 % женщин не беременеют и не рожают (страдают бесплодием);
около 20-25% вынашивают беременность в настоящий момент;
почти 10% не вступают в половые связи (или не имеют полового партнера);
20% не предохраняются, хотя беременность не является планируемой;
из оставшихся 38-43% какая-то часть имеет новорожденного ребенка, кормит грудью и предохраняется различными методами, включая прерванный половой акт, симптотермальный, и приблизительно половина из этой части использует оральные контрацептивы и внутриматочную спираль. Но, при пересчете на всех женщин репродуктивного возраста, гормональными контрацептивами с целью предохранения пользуется около 3%, около 14-18% являются носительницами ВМС.
Около 7 % женщин не беременеют и не рожают (страдают бесплодием);
около 20-25% вынашивают беременность в настоящий момент;
почти 10% не вступают в половые связи (или не имеют полового партнера);
20% не предохраняются, хотя беременность не является планируемой;
из оставшихся 38-43% какая-то часть имеет новорожденного ребенка, кормит грудью и предохраняется различными методами, включая прерванный половой акт, симптотермальный, и приблизительно половина из этой части использует оральные контрацептивы и внутриматочную спираль. Но, при пересчете на всех женщин репродуктивного возраста, гормональными контрацептивами с целью предохранения пользуется около 3%, около 14-18% являются носительницами ВМС.
пятница, 14 мая 2010 г.
Подбор кадров по принципу единомыслия
Руководители всех успешных компаний начинали преобразования и/или создание нового с того, что набирали нужных команде людей (и избавлялись от ненужных) и только ПОТОМ решали, куда они поплывут.
Как они решали, кто нужный, а кто нет?
Оказалось, что нужные успешным компаниям люди, это те с кем у руководителей были общие черты характера и способности. То есть, руководитель должен искать близких по духу, со схожими с его целями и устремлениями, которые сотрудник разделяет, как свои. Это главное, а не их знания, опыт или образование!
Не надо искать супер профессионалов (как основное качество), а надо искать тех с кем комфортнее будет работать.
В уме непрофессионала есть множество возможностей. В уме эксперта - лишь несколько.
Основная идея в том, что вопрос КТО – важнее вопроса ЧТО, важнее видения цели, стратегии, организационной структуры, тактики! «Сначала КТО, затем ЧТО» - это твёрдый принцип, которому неизменно следовали руководители всех успешных компаний.
А что же компании, которые показали хорошие результаты, но так и не стали великими? Они стали хорошими, показали даже неплохие результаты, но так и не стали великими, потому что следовали принципу «один гений и 1000 помощников». То есть, в этих компаниях талантливый руководитель вырабатывал цель, видение пути и того что должно быть сделано, а потом набирал команду способных «помощников», которые и претворяли это видение/цель в жизнь. Эта модель сразу перестаёт работать, как только такой руководитель отходит от дел (не важно, временно или постоянно).
Все руководители великих компаний смогли остаться строгими, но не жестокими в вопросах подбора персонала, следуя простым, но твёрдым принципам:
1. Если сомневаетесь, брать человека или нет – не нанимайте, продолжайте искать.
2. Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику и уволить его – действуйте и не медлите (отравляя жизнь себе и не давая ему развиться на новом месте). Конечно, сначала нужно проверить, может быть, хороший человек просто оказался на не своём месте.
3. Сделать нужно так, чтобы Ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением Ваших наибольших проблем. Проблемные места часто требуют, чтобы от них избавились (можно продать проблему) и есть большая вероятность того, что избавляясь от проблемных мест – потеряете лучших людей.
Вот и получается, что наиболее сдерживающий рост фактор – это неспособность руководителя привлечь достаточное количество нужных людей.
В успешных компаниях замечен еще один нюанс – коллективы в этих компаниях состоят из людей спорящих по поводу наилучшего решения для компании, но действующие единой командой при его осуществлении, причем невзирая на личные амбиции и предпочтения.
Так же, не обнаружена взаимосвязь между оплатой труда у руководителей и результатами, которых добились компании. Внутри успешных компаний вознаграждение служит не тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старое выражение «люди – наш основной ресурс» неверен! Не люди Ваш основной ресурс, а подходящие люди – ваш основной ресурс. Ищите близких по духу единомышленников и дайте им стать лучше Вас.
Руководители великих компаний делают всё возможное, чтобы их преемники (а так же и помощники, другие сотрудники) добились ещё более выдающихся результатов, в то время как другие руководители старались, чтобы любые неудачи были приписаны их подчинённым (а не им самим), тем самым убивая в них желание достигать новых высот.
Как они решали, кто нужный, а кто нет?
Оказалось, что нужные успешным компаниям люди, это те с кем у руководителей были общие черты характера и способности. То есть, руководитель должен искать близких по духу, со схожими с его целями и устремлениями, которые сотрудник разделяет, как свои. Это главное, а не их знания, опыт или образование!
Не надо искать супер профессионалов (как основное качество), а надо искать тех с кем комфортнее будет работать.
В уме непрофессионала есть множество возможностей. В уме эксперта - лишь несколько.
Основная идея в том, что вопрос КТО – важнее вопроса ЧТО, важнее видения цели, стратегии, организационной структуры, тактики! «Сначала КТО, затем ЧТО» - это твёрдый принцип, которому неизменно следовали руководители всех успешных компаний.
А что же компании, которые показали хорошие результаты, но так и не стали великими? Они стали хорошими, показали даже неплохие результаты, но так и не стали великими, потому что следовали принципу «один гений и 1000 помощников». То есть, в этих компаниях талантливый руководитель вырабатывал цель, видение пути и того что должно быть сделано, а потом набирал команду способных «помощников», которые и претворяли это видение/цель в жизнь. Эта модель сразу перестаёт работать, как только такой руководитель отходит от дел (не важно, временно или постоянно).
Все руководители великих компаний смогли остаться строгими, но не жестокими в вопросах подбора персонала, следуя простым, но твёрдым принципам:
1. Если сомневаетесь, брать человека или нет – не нанимайте, продолжайте искать.
2. Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику и уволить его – действуйте и не медлите (отравляя жизнь себе и не давая ему развиться на новом месте). Конечно, сначала нужно проверить, может быть, хороший человек просто оказался на не своём месте.
3. Сделать нужно так, чтобы Ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением Ваших наибольших проблем. Проблемные места часто требуют, чтобы от них избавились (можно продать проблему) и есть большая вероятность того, что избавляясь от проблемных мест – потеряете лучших людей.
Вот и получается, что наиболее сдерживающий рост фактор – это неспособность руководителя привлечь достаточное количество нужных людей.
В успешных компаниях замечен еще один нюанс – коллективы в этих компаниях состоят из людей спорящих по поводу наилучшего решения для компании, но действующие единой командой при его осуществлении, причем невзирая на личные амбиции и предпочтения.
Так же, не обнаружена взаимосвязь между оплатой труда у руководителей и результатами, которых добились компании. Внутри успешных компаний вознаграждение служит не тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старое выражение «люди – наш основной ресурс» неверен! Не люди Ваш основной ресурс, а подходящие люди – ваш основной ресурс. Ищите близких по духу единомышленников и дайте им стать лучше Вас.
Руководители великих компаний делают всё возможное, чтобы их преемники (а так же и помощники, другие сотрудники) добились ещё более выдающихся результатов, в то время как другие руководители старались, чтобы любые неудачи были приписаны их подчинённым (а не им самим), тем самым убивая в них желание достигать новых высот.
Спустите колеса
Большой грузовик проезжал в тоннеле под полотном железной дороги и намертво застрял под сводом тоннеля. Все попытки дорожных команд вытащить грузовик оказались безуспешными; с обеих сторон тоннеля образовались огромные пробки.
Маленький мальчик пытался привлечь к себе внимание бригадира, но его постоянно отталкивали прочь. Наконец, не выдержав, бригадир вскричал:
- Полагаю, ты пришел сюда, чтобы подсказать нам, как высвободить грузовик?
- Да, - ответил ребенок, - спустите немного колеса.
Маленький мальчик пытался привлечь к себе внимание бригадира, но его постоянно отталкивали прочь. Наконец, не выдержав, бригадир вскричал:
- Полагаю, ты пришел сюда, чтобы подсказать нам, как высвободить грузовик?
- Да, - ответил ребенок, - спустите немного колеса.
Секрет успеха
У Александра Македонского спросили:
- Как ты достиг того, что достиг: успеха, власти и обширных владений, несмотря на молодые годы и юные лета?
- Лаской и вниманием к врагам, и они перестали быть моими врагами; а самое главное - верностью к близким по духу друзьям, и они укреплялись в дружбе ко мне и вместе с ними мне становилось легче побеждать,- ответил Александр.
- Как ты достиг того, что достиг: успеха, власти и обширных владений, несмотря на молодые годы и юные лета?
- Лаской и вниманием к врагам, и они перестали быть моими врагами; а самое главное - верностью к близким по духу друзьям, и они укреплялись в дружбе ко мне и вместе с ними мне становилось легче побеждать,- ответил Александр.
Праздничный кекс
250 молока
пакетик сухих дрожжей (11 г)
0,5 кг муки
3 яйца
100 г маргарина
3/4 стакана сахара
цедра 1-го лимона
0,5 ч.л. ванильного сахара
Развести дрожжи в тёплом молоке, добавить половину порции (250 г) муки и дать опаре подняться до увеличения объёма в два раза. 3 желтка растереть с 3/4 стакана сахара, добавить ванилин. 2 белка взбить со щепоткой соли. В опару добавить желтки с сахаром, размешать.
Растопить 100 г маргарина и тоже добавить в тесто, а следом белки и цедру одного лимона. Добавить оставшуюся муку. Затем тесто вымесить. Дать хорошо подняться в тёплом месте.
Форму смазать маслом, заполнить на 1/3 тестом, снова дать подняться.
Выпекать кекс в горячей духовке. Готовность проверять деревянной палочкой. Горячий кекс покрываем глазурью и украшаем.
Приготовление сахарной глазури: белок 1 яйца взбить с 0,5 стакана сахарной пудры, щепоткой ванили и лимонной кислоты.
пакетик сухих дрожжей (11 г)
0,5 кг муки
3 яйца
100 г маргарина
3/4 стакана сахара
цедра 1-го лимона
0,5 ч.л. ванильного сахара
Развести дрожжи в тёплом молоке, добавить половину порции (250 г) муки и дать опаре подняться до увеличения объёма в два раза. 3 желтка растереть с 3/4 стакана сахара, добавить ванилин. 2 белка взбить со щепоткой соли. В опару добавить желтки с сахаром, размешать.
Растопить 100 г маргарина и тоже добавить в тесто, а следом белки и цедру одного лимона. Добавить оставшуюся муку. Затем тесто вымесить. Дать хорошо подняться в тёплом месте.
Форму смазать маслом, заполнить на 1/3 тестом, снова дать подняться.
Выпекать кекс в горячей духовке. Готовность проверять деревянной палочкой. Горячий кекс покрываем глазурью и украшаем.
Приготовление сахарной глазури: белок 1 яйца взбить с 0,5 стакана сахарной пудры, щепоткой ванили и лимонной кислоты.
Подписаться на:
Комментарии (Atom)