Подбор кадров по принципу единомыслия

Руководители всех успешных компаний начинали преобразования и/или создание нового с того, что набирали нужных команде людей (и избавлялись от ненужных) и только ПОТОМ решали, куда они поплывут.

Как они решали, кто нужный, а кто нет?

Оказалось, что нужные успешным компаниям люди, это те с кем у руководителей были общие черты характера и способности. То есть, руководитель должен искать близких по духу, со схожими с его целями и устремлениями, которые сотрудник разделяет, как свои. Это главное, а не их знания, опыт или образование!

Не надо искать супер профессионалов (как основное качество), а надо искать тех с кем комфортнее будет работать.

В уме непрофессионала есть множество возможностей. В уме эксперта - лишь несколько.

Основная идея в том, что вопрос КТО – важнее вопроса ЧТО, важнее видения цели, стратегии, организационной структуры, тактики! «Сначала КТО, затем ЧТО» - это твёрдый принцип, которому неизменно следовали руководители всех успешных компаний.

А что же компании, которые показали хорошие результаты, но так и не стали великими? Они стали хорошими, показали даже неплохие результаты, но так и не стали великими, потому что следовали принципу «один гений и 1000 помощников». То есть, в этих компаниях талантливый руководитель вырабатывал цель, видение пути и того что должно быть сделано, а потом набирал команду способных «помощников», которые и претворяли это видение/цель в жизнь. Эта модель сразу перестаёт работать, как только такой руководитель отходит от дел (не важно, временно или постоянно).

Все руководители великих компаний смогли остаться строгими, но не жестокими в вопросах подбора персонала, следуя простым, но твёрдым принципам:

1. Если сомневаетесь, брать человека или нет – не нанимайте, продолжайте искать.

2. Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику и уволить его – действуйте и не медлите (отравляя жизнь себе и не давая ему развиться на новом месте). Конечно, сначала нужно проверить, может быть, хороший человек просто оказался на не своём месте.

3. Сделать нужно так, чтобы Ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением Ваших наибольших проблем. Проблемные места часто требуют, чтобы от них избавились (можно продать проблему) и есть большая вероятность того, что избавляясь от проблемных мест – потеряете лучших людей.

Вот и получается, что наиболее сдерживающий рост фактор – это неспособность руководителя привлечь достаточное количество нужных людей.

В успешных компаниях замечен еще один нюанс – коллективы в этих компаниях состоят из людей спорящих по поводу наилучшего решения для компании, но действующие единой командой при его осуществлении, причем невзирая на личные амбиции и предпочтения.

Так же, не обнаружена взаимосвязь между оплатой труда у руководителей и результатами, которых добились компании. Внутри успешных компаний вознаграждение служит не тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старое выражение «люди – наш основной ресурс» неверен! Не люди Ваш основной ресурс, а подходящие люди – ваш основной ресурс. Ищите близких по духу единомышленников и дайте им стать лучше Вас.

Руководители великих компаний делают всё возможное, чтобы их преемники (а так же и помощники, другие сотрудники) добились ещё более выдающихся результатов, в то время как другие руководители старались, чтобы любые неудачи были приписаны их подчинённым (а не им самим), тем самым убивая в них желание достигать новых высот.